創業、轉型期企業,不用OKR還能用啥 ——原衛平
發布時間:2015-07-17 點擊:5812次
  最近,有兩家企業來找我咨詢:
  一家是正在謀求轉型的流通企業。經過前期充分的籌劃和準備,該企業決定向基于O2O的“制造、銷售一體化”戰略轉型??炙忱?,一切都在按照規劃順利推進,但總經理卻在如何做績效考核上愁眉不展。以前長期使用的基于KPI的考核方式已經無法滿足新形式的需要,這是由于精確的目標值無法確定;關鍵措施是否執行到位勝過得到KPI;轉型需要團隊攻難克艱,協同支持。一味的使用KPI,反而導致扯皮、推諉。這該怎么辦?
  另一家是處于創業期的互聯網教育企業。該企業有一百多人,已經獲得B輪融資?;久揮屑ㄐЧ芾?,各部門負責人主要按照老板的指令來開展工作,“人治”下的朝令夕改,讓各部門負責人不勝其煩,加上老板批評多,肯定少,隊伍士氣不高,主要幾個核心骨干都有離職的打算。這又該怎么辦?
  這兩家企業所面臨的問題,代表了處于創業期和轉型期企業共同面臨的問題:績效管理要不要做?如果做,又該怎樣做呢?
  首先來說,當一個企業的人員規模超過了企業負責人的管理邊界后,建立統一的績效管理制度、流程、工具和方法,就成了當務之急,否則企業會因為失去經營管理的規則,而被老板的“任性”所左右。這樣造成的組織內耗、上下級矛盾甚至不滿會陡增,而組織協同則會被削弱。這個管理邊界有多大?視行業而定,對于互聯網創業企業來說大概在30-50人以上。
  其次,對于處在創業期、轉型期的企業來說,經營、管理的特點是新領域、新目標、新任務、新角色。企業沒有沉淀,所以目標值難以定的精準,考核數據難以搜集,做事沒有固定套路,沒有經驗,在黑暗中摸索前進。顯然,對于創業期和轉型期企業來說,再繼續采用傳統的以“準確預測、數據基礎、指標必達、結果第一、由上到下”的KPI考核,已經不適用了。這時企業的成功關鍵是群策群力,團隊協同;不畏困難,堅決執行;鼓勵試錯,快速調整。
  因此,我為兩家企業采用了OKR的績效管理模式,OKR模式的典型特點如下:
  包容創新。OKR的結果不直接和個人獎罰掛鉤,對于每個季度(月)完成不好的KR,也并不認為一定是執行者沒有把事做正確,而是看KR本身是否正確,這種機制無疑包容嘗試和試錯。
  鼓勵挑戰。OKR并不認為KR完成越高越好。如果輕易完成KR,說明你目標定的太低,缺乏上進心。這一機制,促使員工定高目標,并全力以赴實現。
  透明協同。組織每一成員的OKR都是透明、可查的。信息對稱,就減少了溝通成本,推動了團隊協同。同時最終執行結果的公開,也會給所有人帶來壓力和奮發的動力。
  關注過程。OKR緊密關注過程,甚至要求員工將KR細化到月甚至周,上級則緊密跟進。
  由下而上。OKR鼓勵和相信每個員工的自主性,從而由下而上地組織、匯總目標。
  當然OKR對員工的素質和企業文化也都有較高的要求,對于尚未準備充分的創業期和轉型期企業來說,應注意慎用或有策略、有步驟、循序漸進地實施。
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